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Implementação de novos procedimentos / diretrizes nas empresas

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Estou ensinando prática baseada em evidências e ciência de implementação para estudantes de obstetrícia, ou seja, como avaliar resultados de pesquisas, por exemplo, sobre novas terapias e diagnósticos e como planejar a implementação de novos procedimentos na prática clínica. A questão de como novos procedimentos / diretrizes podem ser implementados com mais sucesso em uma organização é obviamente muito complexa e depende, e. na disposição dos colegas de trabalho em mudar seu comportamento, mas também na cultura organizacional, líderes etc. Existem vários modelos de como as implementações devem ser planejadas ou avaliadas (Williams et al., 2015), mas sinto que o campo não é muito avançado em termos de construção de teoria e possibilidade de prever o sucesso da implementação.

Presumo que existam muitas semelhanças com a 'ciência da implementação' ou o que quer que seja chamado na psicologia organizacional, ou seja, suponho que também existam pesquisas sobre como implementar novos procedimentos / diretrizes em empresas privadas, etc. O que é um bom ponto de partida / revisão da literatura para este tipo de pesquisa?

Williams, B., Perillo, S., & Brown, T. (2015). Quais são os fatores da cultura organizacional em ambientes de saúde que atuam como barreiras para a implementação de práticas baseadas em evidências? Uma revisão de escopo. Educação de enfermagem hoje, 35(2), e34-e41.


Noções básicas sobre políticas, objetivos de controle, padrões, diretrizes e procedimentos

Conforme apresentamos na parte 1 desta série de “crimes de palavras”, a terminologia de segurança cibernética é importante. Segurança cibernética, profissionais de TI e profissionais jurídicos abusam rotineiramente dos termos “política” e “padrão” como se essas palavras fossem sinônimos.

Na realidade, esses termos têm implicações bastante diferentes e essas diferenças devem ser mantidas em mente, uma vez que o uso de terminologia inadequada tem efeitos em cascata que podem impactar negativamente os controles internos de uma organização.

ao controle / kǝn & # 8217trōl / - De acordo com a ISACA, “controles internos” incluem as políticas, normas, procedimentos e outras estruturas organizacionais que são projetadas para fornecer garantia razoável de que os objetivos de negócios serão alcançados e eventos indesejados serão evitados, detectados e corrigidos. [1] Essencialmente, a governança sobre esses controles é o poder de influenciar ou direcionar o comportamento das pessoas ou o curso dos eventos.

Por que você deve se importar?

A governança se baseia em palavras. Além de apenas usar a terminologia de maneira adequada, entender o significado desses conceitos é crucial para implementar adequadamente a segurança cibernética e a governança de privacidade em uma organização. Um indicador de um programa de governança bem executado é a implementação de documentação hierárquica, uma vez que envolve reunir os indivíduos certos para fornecer a orientação apropriada com base no escopo de sua função de trabalho.

Para ajudar a visualizar esse conceito, imagine o conselho de diretores de sua organização publicando orientações de processos procedimentais sobre como um analista de segurança realiza atividades diárias de revisão de log. A maioria concordaria que tal cenário é absurdo, uma vez que o conselho de administração deve estar focado no direcionamento estratégico da empresa e não nos procedimentos do dia a dia.

No entanto, em muitas organizações, o inverso ocorre quando a tarefa de publicar toda a documentação de segurança cibernética é delegada a indivíduos que podem ser técnicos competentes, mas não têm insights sobre a direção estratégica da organização. É aqui que o conceito de documentação hierárquica é de vital importância, uma vez que existem componentes de documentação estratégicos, operacionais e táticos que devem ser tratados para dar suporte às funções de governança.

Compreender a hierarquia da documentação de segurança cibernética pode levar a decisões de risco bem informadas, que influenciam as compras de tecnologia, recursos de pessoal e envolvimento da gestão. É por isso que é útil para profissionais de TI e segurança cibernética entender o cenário de governança da segurança cibernética em seu benefício, pois é relativamente fácil apresentar questões de não conformidade em um contexto de negócios atraente para obter os recursos de que você precisa para fazer seu trabalho.

O que parece errado

Com muita frequência, a documentação não tem o escopo definido de maneira adequada, e isso faz com que a função de governança seja mais um obstáculo do que um ativo. Um documento de "política" de várias páginas que combina conceitos de segurança de alto nível (por exemplo, políticas), requisitos de configuração (por exemplo, padrões) e atribuições de trabalho (por exemplo, procedimentos) é um exemplo de documentação de governança pobre que leva a confusão e ineficiências em operações de tecnologia, segurança cibernética e privacidade.

Vários motivos pelos quais esta forma de documentação é considerada uma documentação mal arquitetada incluem:

  • A natureza humana é sempre o inimigo mortal da documentação pouco clara, pois as pessoas não perderão tempo para lê-la. Uma força de trabalho ignorante ou mal informada derrota inteiramente a premissa de ter a documentação em primeiro lugar.
  • Se o objetivo é estar “pronto para auditoria” com a documentação, ter uma documentação excessivamente prolixo é um equívoco. Prosa excessiva que explica conceitos ad nauseum parágrafo após parágrafo torna muito difícil entender os requisitos exatos, e isso pode levar a lacunas no cumprimento.

Qual é a aparência certa?

No contexto de uma boa documentação de segurança cibernética, esses componentes são hierárquicos e construídos uns sobre os outros para construir uma estrutura de governança forte que utiliza uma abordagem integrada para gerenciar requisitos.

  • Política. Uma política é uma declaração de alto nível da intenção da administração que estabelece formalmente os requisitos para orientar as decisões e alcançar resultados racionais.
    • Essencialmente, uma política é uma declaração de expectativas, que é imposta por padrões e posteriormente implementada por procedimentos.
    • Os influenciadores externos, como obrigações estatutárias, regulamentares ou contratuais, são comumente a causa raiz para a existência de uma política.
    • Os objetivos de controle ajudam a estabelecer o escopo necessário para abordar uma política.
    • Quando aplicável, os Objetivos de Controle devem estar diretamente ligados a uma prática reconhecida pela indústria (por exemplo, requisitos estatutários, regulamentares ou contratuais).
    • Padrões são requisitos finitos e quantificáveis ​​que satisfazem os Objetivos de Controle.
    • As exceções são sempre para os Padrões e nunca para as Políticas. Se um padrão não pode ser cumprido, geralmente é necessário implementar um controle de compensação para mitigar o risco associado a essa deficiência.
    • As diretrizes geralmente são práticas recomendadas baseadas em práticas reconhecidas pelo setor ou normas culturais dentro de uma organização.
    • As diretrizes ajudam a aumentar os Padrões quando a discrição é permitida.
    • Os procedimentos são de responsabilidade do custodiante do ativo para construir e manter em apoio aos padrões e políticas.

    Uma imagem às vezes vale 1.000 palavras - esse conceito pode ser visto aqui em um diagrama de raia.

    Sobre o autor: Beverly Cornelius é parceira da ComplianceForge. A ComplianceForge é uma empresa especializada em segurança cibernética com foco em governança, risco, conformidade e documentação relacionada à privacidade. Suas soluções exclusivas ajudam as empresas a documentar seus programas de governança de segurança cibernética para cumprir requisitos especializados, como NIST 800-171, FAR e EU GDPR.

    Nota do editor: As opiniões expressas neste artigo do autor convidado são exclusivamente do contribuidor e não refletem necessariamente as da Tripwire, Inc.

    Leia a série completa aqui:

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    Sobre os autores convidados do Tripwire

    Os autores convidados do Tripwire contribuíram com 967 postagens para o The State of Security.


    4 maneiras de garantir a conformidade do funcionário

    1. Escreva seus procedimentos.

    Já foi dito que a suposição é o nível mais baixo de conhecimento. Mas se houver um segundo nível mais baixo, provavelmente está se lembrando de algo que ouvimos. Portanto, embora contar a seus funcionários sobre novos procedimentos e políticas seja melhor do que deixá-los adivinhando seus procedimentos, esperar que eles se lembrem de instruções verbais sobre políticas e procedimentos é ser excessivamente otimista.

    Quando Paula Baake, proprietária e fundadora da academia de ginástica Dancing Mind, quis sistematizar sua empresa, teve que introduzir procedimentos para obter os resultados que buscava. Apesar das instruções repetidas, os clientes não estavam obtendo uma experiência consistente, os funcionários estavam "improvisando" e recursos estavam sendo desperdiçados. Paula percebeu que os lembretes verbais não estavam funcionando, então ela contratou alguém para assumir a função de documentar os procedimentos para cada tarefa realizada - desde como receber os clientes no estúdio até como dobrar as toalhas de rosto.

    Então, por que as organizações têm políticas e procedimentos escritos? Porque lembretes verbais não funcionam.

    Se você não consegue identificar por que os funcionários não seguem os procedimentos, a razão pode ser simplesmente que eles não se lembram do que você disse a eles. Quando seus procedimentos são escritos de uma forma que seja fácil de entender e você os torna facilmente acessíveis para todos os funcionários, você cria um lembrete consistente que remove a oportunidade de desculpas.

    2. Ajude os funcionários a entender por que os procedimentos são necessários.

    Ao considerar como fazer com que os funcionários sigam os procedimentos, tenha em mente o seguinte: Se os funcionários considerarem seus procedimentos desnecessários ou supérfluos para suas responsabilidades "reais", eles não os levarão a sério. Cabe a você dar a seus funcionários um motivo mais profundo para seguir os procedimentos. Deixe-os saber por que você os implementou e por que aderir às políticas e procedimentos é uma parte importante de seu trabalho.

    Por dois ou três dias, Paula trancou-se com um grupo de membros apaixonados da equipe em uma sala para definir os valores que Dancing Mind queria incorporar. Então, quando os procedimentos foram criados, ela ajudou sua equipe a entender como os procedimentos ajudaram a cumprir a missão e os valores que desenvolveram. Cada linha nos procedimentos teve um papel a desempenhar para tornar a missão e os valores de Dancing Mind uma realidade.

    Você não precisa necessariamente entrar em um bloqueio de três dias, mas tem que ter certeza de que seus funcionários entendem a importância das políticas e procedimentos organizacionais e sua relação com o sucesso geral dos negócios.

    3. Torne seus procedimentos facilmente acessíveis.

    Seus funcionários provavelmente passaram anos e anos de suas vidas lendo livros didáticos grossos para passar nos exames - então a última coisa que eles querem é um manual de 300 páginas cheio de coisas para se lembrar. Você provavelmente já usa software para gerenciar seus dados de negócios e faz sentido adotar a mesma abordagem quando se trata de garantir a conformidade com os procedimentos. Mantenha uma cópia impressa para seus registros ou para qualquer pessoa que queira a versão física, mas use documentos digitais para garantir que todas as políticas e procedimentos sejam facilmente acessíveis para todos os funcionários.

    Quando Tara Brouwer, CEO e estrategista criativa da Shovel Creative Inc., criou seus procedimentos pela primeira vez, ela teve dificuldade em garantir que seus funcionários os seguissem. Como já estava usando o software Basecamp para gerenciar projetos de clientes com sua equipe, ela resolveu o problema de acesso disponibilizando todos os procedimentos no banco de dados Basecamp. Dessa forma, ela não precisava ser babá de seus funcionários, e seus funcionários não precisavam carregar um manual ou fazer qualquer memorização - eles podiam acessar os procedimentos da empresa de qualquer lugar com apenas um clique.

    4. Recompense os funcionários que cumprem os procedimentos.

    Reconhecer e recompensar o comportamento correto é um grande motivador para os funcionários. Não guarde as recompensas estritamente por cumprir metas ou ir além - se você realmente deseja ver reconhecimento, recompense os funcionários simplesmente por seguirem os procedimentos corretamente. E se você deseja uma maneira fácil de lembrar os funcionários sobre os procedimentos e rastrear sua conformidade, experimente as listas de verificação.

    Tara Brouwer fez isso com seus funcionários. Em vez de importunar os funcionários com perguntas sobre se eles seguiam ou não os procedimentos, ela criou uma lista de verificação para eles preencherem. Se você confia que seus funcionários serão verdadeiros sobre o que fizeram e não realizaram, as listas de verificação tornam mais fácil ver quem está seguindo o procedimento, enquanto as recompensas criam um reforço positivo que incentiva a participação total.

    Isso não quer dizer que você deve apenas reconhecer o bom comportamento e ignorar o mau - afinal, as consequências negativas de não seguir as políticas e procedimentos devem ser cristalinas - mas quando você deseja que os funcionários cumpram os novos procedimentos, a recompensa muitas vezes será melhores resultados do que o stick.


    Como implementar políticas e procedimentos

    É mais fácil implementar políticas e procedimentos se eles forem bem projetados e relevantes para as necessidades e objetivos de sua empresa e de seus funcionários. Políticas e procedimentos realmente eficazes atendem às necessidades genuínas de uma empresa, tornando os funcionários dispostos e até ansiosos para implementá-los, porque tornam as operações mais suaves e dão mais credibilidade ao negócio. A equipe de gerenciamento está na melhor posição para implementar novas políticas e procedimentos, caso já tenham demonstrado que têm um histórico de fazer mudanças inteligentes que são do melhor interesse de todos os envolvidos.

    Prepare um documento escrito detalhando as políticas e procedimentos que você deseja implementar. Inclua informações sobre seu propósito e os objetivos que pretendem cumprir. Forneça instruções passo a passo sobre como implementá-los, bem como critérios para avaliar se estão alcançando os resultados pretendidos.

    Faça reuniões nas quais você apresenta à sua equipe as políticas e procedimentos que deseja implementar. Comece com uma reunião geral da equipe na qual você fornecerá uma visão geral. Proceda para reuniões menores entre departamentos diferentes com instruções mais específicas sobre como as políticas e procedimentos se aplicam a eles, bem como quaisquer responsabilidades e instruções especiais que eles precisam saber. Explique por que você está implementando essas políticas e procedimentos e como eles irão beneficiar a empresa como um todo, bem como departamentos e funcionários individuais. Reserve bastante tempo para perguntas e feedback e, se possível, forneça demonstrações práticas.

    Agende avaliações de suas políticas e procedimentos em intervalos regulares. Avalie como sua equipe os está implementando e se eles são as medidas corretas a serem tomadas para atingir seus objetivos declarados. Faça as alterações necessárias e forneça feedback honesto a seus funcionários sobre o desempenho deles. Use critérios claros e mensuráveis ​​para avaliar a implementação das políticas e procedimentos, como manter uma lista de verificação para rastrear o número de vezes que uma determinada ação foi realizada e manter dados quantificáveis ​​quanto ao seu resultado.

    Devra Gartenstein fundou seu primeiro negócio de alimentos em 1987. Em 2013, ela transformou seu empreendimento mais recente, uma concessão de mercado de fazendeiros e empresa de catering, em uma cooperativa de propriedade dos trabalhadores. Ela faz mentoria e consultoria individual focada em empreendedorismo e habilidades práticas de negócios.


    Consultas Técnicas

    Cartas de comentários e outras comunicações com as partes interessadas são essenciais para a capacidade do FASB & rsquos de apresentar as melhores soluções de definição de padrões. Eles também são importantes para ajudar o FASB a erradicar os problemas de implementação que surgem depois que um padrão é emitido.

    O serviço de Consulta Técnica FASB & rsquos torna mais fácil para as partes interessadas enviarem perguntas. Além de abordar as preocupações individuais, este serviço ajuda o FASB a identificar questões recorrentes, temas e questões que podem precisar ser abordadas de forma mais ampla. O serviço também ajuda as partes interessadas a obter informações sobre a aplicação de padrões em suas circunstâncias específicas.


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    SISTEMAS DE QUALIDADE

    Um sistema de qualidade é definido como a estrutura organizacional, responsabilidades, processos, procedimentos e recursos para implementar a gestão da qualidade. A gestão da qualidade inclui os aspectos da função geral da gestão que determinam e implementam a política de qualidade e os objetivos da qualidade da Empresa. Tanto o controle de qualidade quanto a garantia de qualidade são partes do gerenciamento de qualidade.

    O 13º princípio da diretriz da Conferência Internacional sobre Boas Práticas Clínicas de Harmonização (ICH GCP) afirma claramente que os sistemas e procedimentos que garantem a qualidade de todos os aspectos do ensaio (clínico) devem ser implementados. O patrocinador é responsável por implementar e manter sistemas de garantia de qualidade e controle de qualidade com SOPs escritos para garantir que os ensaios sejam realizados e os dados sejam gerados, documentados (registrados) e relatados em conformidade com o protocolo, Boas Práticas Clínicas (GCP) e os regulamentos aplicáveis requisitos. Embora um patrocinador possa transferir qualquer uma ou todas as suas obrigações e funções relacionadas ao estudo para uma organização de pesquisa contratada (CRO), a responsabilidade final pela qualidade e integridade dos dados do estudo sempre recai sobre o patrocinador. [1] No entanto, o CRO também é obrigado por direito próprio a sempre implementar a garantia de qualidade e o controle de qualidade. Os sistemas de controle de qualidade e garantia de qualidade devem ser proporcionais aos objetivos de negócios e modelo de negócios da Empresa. Os dois juntos constituem os principais sistemas de qualidade.

    O comprometimento da alta administração e o envolvimento ativo no estabelecimento, gestão e monitoramento dos sistemas de qualidade são críticos e são alcançados por: [2]

    Definir e documentar uma política de qualidade e objetivos de qualidade e garantir que a política e os objetivos sejam compreendidos e implementados por todos os funcionários em todos os níveis

    Garantir que os processos apropriados sejam implementados para satisfazer plenamente as necessidades e expectativas do cliente e os objetivos da Empresa

    Definir e documentar a responsabilidade, autoridade e inter-relação do pessoal-chave que gerencia os sistemas de qualidade

    Fornecimento de recursos adequados para implementação e manutenção dos sistemas de qualidade

    Realizar análises de gestão programadas dos sistemas de qualidade para avaliar sua contínua adequação, adequação, eficácia e eficiência e

    Decidir sobre ações para melhoria contínua da qualidade.

    O controle de qualidade concentra-se no cumprimento dos requisitos de qualidade e, conforme relacionado aos ensaios clínicos, abrange as técnicas operacionais e atividades realizadas no sistema de garantia de qualidade para verificar se os requisitos de qualidade das atividades relacionadas ao ensaio foram atendidos. [1]

    A garantia de qualidade, por outro lado, está focada em fornecer confiança de que os requisitos de qualidade são atendidos. No que se refere aos ensaios clínicos, inclui todas as ações planejadas e sistêmicas estabelecidas para garantir que o ensaio seja realizado e os dados sejam gerados, documentados (registrados) e relatados em conformidade com o GCP e os requisitos regulamentares aplicáveis. [1]

    O controle de qualidade é geralmente de responsabilidade das unidades operacionais e a qualidade é infundida nas saídas e verificada à medida que estão sendo geradas. Portanto, o controle de qualidade é parte integrante das atividades diárias que ocorrem dentro de cada unidade operacional.

    A garantia da qualidade é responsabilidade do departamento de garantia da qualidade. A missão de um departamento de garantia de qualidade é fornecer um sistema de garantia de qualidade eficaz e eficiente e aconselhamento para as unidades operacionais. O departamento de garantia de qualidade deve ser operado por um número adequado de pessoal dedicado e adequadamente qualificado e treinado com habilidades interpessoais bem desenvolvidas. As habilidades interpessoais bem desenvolvidas fornecerão ao pessoal de garantia de qualidade as qualidades persuasivas, diplomáticas, diplomáticas e resilientes geralmente exigidas deles. O departamento de garantia de qualidade deve operar independentemente das unidades operacionais e deve realizar regularmente atividades de revisão de qualidade (auditorias de auto-inspeção / auditorias internas) para garantir a conformidade dentro das unidades operacionais com os padrões de qualidade da Empresa, boas práticas de trabalho [GxPs: Boas Práticas de Fabricação atuais ( cGMP), Boas Práticas de Laboratório (BPL), GCP, etc.] e requisitos legais, éticos e regulatórios locais, nacionais, regionais e internacionais.

    O departamento de garantia de qualidade sob a liderança de um Gerente de Garantia de Qualidade irá garantir o seguinte:

    Documentos de qualidade globais e específicos de afiliados adequados (Nível 1: Políticas da empresa, incluindo política de qualidade e plano de gerenciamento de qualidade Nível 2: SOPs Nível 3: instruções de trabalho Nível 4: convenções, diretrizes, formulários, modelos, registros, guias e rótulos) são determinados , desenvolvido e implementado.

    O pessoal envolvido em pesquisa e desenvolvimento clínico é, e continua sendo, devidamente qualificado e treinado para as funções pelas quais é responsável. O treinamento incluirá a introdução de novos funcionários, treinamento contínuo de conscientização da qualidade, incluindo treinamento em SOPs aplicáveis ​​e outros documentos de qualidade, treinamento para mudança de funções dentro e entre unidades funcionais e treinamento resultante de uma análise de necessidades, incluindo os resultados de auditorias e inspeções regulatórias, topo análises de gestão e avaliações de funcionários. As necessidades de educação e treinamento adicionais devem ser constantemente avaliadas pela Empresa.

    Todas as atividades de pesquisa e desenvolvimento clínico são conduzidas de acordo com os padrões de qualidade da Empresa, GxPs atuais e todos os requisitos legais, éticos e regulatórios locais, nacionais, regionais e internacionais aplicáveis, conforme definido nos documentos de qualidade, para atender aos objetivos de qualidade da Empresa e aos requisitos do cliente.

    Um sistema é implementado para rastrear todos os documentos de qualidade globais e específicos das afiliadas e para manter um inventário geral atualizado de todos os documentos de qualidade históricos e eficazes.

    O pessoal terá descrições de funções escritas que definirão claramente suas funções e responsabilidades, e os processos e SOPs que devem seguir.

    Um sistema é implementado para iniciar e manter um arquivo pessoal de cada funcionário, contendo seu currículo atual, descrição de funções, registros de educação e treinamento e plano de desenvolvimento pessoal e profissional.

    Uma função de auditoria, independente das unidades operacionais e do sistema de controle de qualidade, é criada para planejar, conduzir e relatar auditorias internas e externas e para apoiar e monitorar seu encerramento por meio de ações corretivas e planos preventivos (CAPA) apropriados. [ 3,4] A eficácia das ações corretivas e preventivas deve ser avaliada.

    Um sistema é implementado para supervisionar auditorias de clientes, inspeções regulatórias e certificações / acreditações da empresa, conforme aplicável.

    Um sistema é implementado para a) compartilhar as descobertas de auditoria e inspeção regulatória e aprendizado com as unidades funcionais relevantes e a alta administração, b) promover a auditoria em conjunto e a polinização cruzada de auditores, c) rastrear todas as auditorias internas e externas , auditorias de clientes e inspeções regulatórias e d) rastrear o status das descobertas (abertas, fechadas ou pendentes) feitas durante as auditorias e inspeções regulatórias.

    A ligação é mantida com unidades funcionais, afiliadas e recursos humanos para o desenvolvimento pessoal e profissional contínuo (treinamento e reciclagem básicos e avançados baseados em conhecimentos e habilidades) de funcionários em todo o mundo.

    A ligação é mantida com e entre as unidades funcionais e afiliadas para promover a padronização, melhorar a comunicação e aumentar a eficiência dos sistemas de qualidade por meio da cooperação.

    Todas as unidades funcionais e afiliadas são mantidas atualizadas com vários padrões estabelecidos e emergentes locais, nacionais, regionais e internacionais legais, éticos e regulatórios.

    Iniciativas de melhoria contínua da qualidade (adoção das melhores práticas da indústria: determinação, desenvolvimento, implementação e monitoramento de indicadores-chave de desempenho e benchmarking interno e externo) são identificadas, implementadas e monitoradas por meio do Plano & # x02013Do & # x02013Check & # x02013Act (P & # x02013D & # x02013C & # x02013A) ciclo. [5,6]

    As pessoas responsáveis ​​pelo sistema de garantia de qualidade estão disponíveis como consultores para funcionários em todo o mundo em questões relacionadas aos sistemas de qualidade, regulamentos em vigor, incluindo GxPs e conformidade regulamentar.


    Implementando Mudanças e Superando Resistências

    O professor Kotter (1996) contou sobre uma ocasião em que consultou um executivo inteligente e competente que lutou para tentar implementar uma reorganização. O problema era que muitos de seus gerentes eram contra. Kotter passou pelo processo de 8 estágios. Ele perguntou ao executivo se havia um senso de urgência (Estágio # 1) entre os funcionários para mudar. O executivo disse: & # 8220Algumas pessoas. Mas muitos provavelmente não. & # 8221 (Kotter, 1996, p. 22). Quando questionado sobre uma visão e estratégia convincentes para implementar (Estágio # 3), o executivo respondeu: Acho que sim [sobre a visão] & # 8230 embora eu & # 8217 não tenha certeza de quão clara [a estratégia] é & # 8221 (Kotter, 1996 , p. 22). Finalmente, quando Kotter perguntou se os gerentes entendiam e acreditavam na visão, o executivo respondeu: & # 8220Eu não ficaria surpreso se muitas [pessoas] não entendessem o conceito ou não acreditassem inteiramente nele [a visão ] & # 8221 (Kotter, 1996, p. 22).

    Kotter (1996) afirma que quando as fases # 1-4 do modelo de Kotter são pulado é inevitável que enfrentemos resistência. O executivo encontrou resistência porque foi direto para o Estágio 5. Kotter afirma que, ao tentar implementar a mudança, muitos irão se apressar no processo & # 8220 sem nunca terminar o trabalho & # 8221 (Kotter, 1996, p. 22) ou eles & # 8217 pularão estágios e pularão para ou apenas farão os Estágios 5, 6 e 7.

    Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005) afirmam que quando os funcionários resistem à mudança, eles estão protegendo / defendendo algo que valorizam e que parece ameaçado pela tentativa de mudança.

    Oito razões para resistir à mudança (Schermerhorn, Hunt, & amp Osborn, 2005):

    1. Medo do desconhecido
    2. Falta de boas informações
    3. Medo de perda de segurança
    4. Sem motivos para mudar
    5. Medo de perda de poder
    6. Falta de recursos
    7. Mau momento
    8. Hábito

    Para superar a resistência à mudança, certifique-se de que os seguintes critérios sejam atendidos (Schermerhorn, Hunt, & amp Osborn, 2005):

    • Beneficiar: Seja o que for que esteja mudando, essa mudança deve ter uma vantagem relativa clara para aqueles que estão sendo solicitados a mudá-la devem ser vistos como "uma maneira melhor".
    • Compatibilidade: A mudança deve ser o mais compatível possível com os valores e experiências existentes das pessoas que estão sendo solicitadas a mudar.
    • Complexidade: A mudança não deve ser mais complexa do que o necessário, deve ser o mais fácil possível para as pessoas entenderem e usarem.
    • Confiabilidade: A mudança deve ser algo que as pessoas possam experimentar passo a passo e fazer ajustes conforme o andamento das coisas.

    Existem 6 métodos para lidar com a resistência à mudança (e suas vantagens e desvantagens) *** (Schermerhorn, Hunt, & amp Osborn, 2005 Kotter & amp Schlesinger, 1979 e amp 2008):

    Métodos para lidar com a resistência à mudança | Fonte: Kotter e Schlesinger & # 8217s 2008 artigo & # 8220Choosing Strategies for Change & # 8221

    1. Educação e comunicação: educar as pessoas sobre uma mudança antes que ela seja implementada, ajude-as a entender a lógica por trás da mudança.
    2. Participação e envolvimento: permitir que as pessoas ajudem a projetar e implementar as mudanças (por exemplo, ideias, forças-tarefa, comitês).
    3. Facilitação e suporte de amp: fornecer ajuda (recursos emocionais e materiais) para pessoas que têm problemas para se ajustar à mudança.
    4. Negociação e Acordo de AMP: oferece incentivos para aqueles que resistem à mudança.
    5. Manipulação e cooptação: tentativas de influenciar os outros.
    6. Coerção explícita e implícita: uso da autoridade para fazer com que as pessoas aceitem a mudança.

    *** Para obter informações adicionais (e bastante valiosas) relacionadas aos seis métodos para lidar com a resistência à mudança delineados por Schermerhorn e colegas, há um artigo da Harvard Business Review de Kotter e Schlesinger (1979 & amp 2008). O artigo de 2008, & # 8220Choosing Strategies for Change & # 8221, é uma reimpressão do mesmo artigo de 1979. Para obter melhor layout e gráficos, consultei o artigo de 2008. Acredito que os seis métodos para lidar com a resistência à mudança descritos por Schermerhorn e colegas (2005) são baseados ou vieram diretamente do artigo de 1979 de Kotter e Schlesinger & # 8217s.

    *** No artigo HBR de 1979 de Kotter e Schlesinger & # 8217s (e na reimpressão do HBR de 2008) os seis métodos para lidar com a resistência à mudança incluíram as seis abordagens (por exemplo, educação + comunicação, negociação + acordo, etc.), bem como mais três colunas (comumente usadas em situações de vantagens e desvantagens). Achei isso especialmente útil e postei uma captura de tela (acima) do gráfico usado no artigo Kotter e Schlesinger & # 8217s 2008 HBR. Eu encorajaria os leitores a ler o artigo HBR de Kotter e Schlesinger & # 8217s.

    Escrito por: Steve Nguyen, Ph.D.
    Consultor de Liderança + Desenvolvimento de Talento

    Kotter, J. P. & amp Schlesinger, L. A. (1979). Escolha de estratégias de mudança. Harvard Business Review, 57 (2), 106-114.


    Implementação

    Uma vez que a avaliação e o planejamento tenham sido concluídos, a próxima etapa é implementar as estratégias e intervenções que irão compor o programa de saúde no local de trabalho. A implementação do programa envolve todas as etapas necessárias para implementar estratégias e intervenções de promoção da saúde e colocá-las à disposição dos funcionários.

    Algumas considerações de implementação do programa já foram discutidas no módulo de planejamento, tais como:

    • Desenvolvimento de estratégias de comunicação para liderança e funcionários
    • Obtenção de recursos, como equipe, equipamento ou contratos de fornecedores para fornecer programas e serviços
    • Estabelecer sistemas de dados e informática para planejamento e avaliação de programas

    Antes de implementar qualquer intervenção, a estrutura básica de governança do programa e o plano de avaliação devem ser desenvolvidos.

    As estratégias e intervenções do programa podem se concentrar em diferentes níveis

    Programas de saúde no local de trabalho são implementados para melhorar a saúde de funcionários individuais e da organização em geral. A seleção de estratégias e intervenções que compõem o programa geral pode se concentrar em diferentes níveis dentro das organizações, incluindo 1:

    • Elementos individuais & ndash do estilo de vida de um funcionário, como seus comportamentos de saúde, fatores de risco à saúde e estado de saúde atual
    • Elementos interpessoais e ndash de uma rede social de funcionários, incluindo relacionamentos com gerentes, colegas de trabalho e familiares que fornecem suporte, orientação ou modelos de comportamento
    • Elementos organizacionais e ndash da estrutura, cultura, práticas e políticas do local de trabalho, como benefícios para a saúde, programas de promoção da saúde, organização do trabalho e liderança e apoio à gestão
    • Elementos ambientais & ndash do local de trabalho físico, como instalações e ambientes onde os funcionários trabalham, bem como acesso e oportunidades para promoção da saúde fornecidas pela comunidade circundante onde os funcionários vivem

    Implementar uma combinação de estratégias e intervenções

    It is important for the overall workplace health program to contain a combination of individual and organizational level strategies and interventions to influence health, including:

    • Health-related Programs &ndash opportunities available to employees at the workplace or through outside organizations to begin, change or maintain health behaviors
    • Health-related Policies &ndash are formal or informal written statements that are designed to protect or promote employee health. Supportive workplace health policies affect large groups of workers simultaneously and make adopting healthy behaviors much easier. They can also create and foster a company culture of health.
    • Health Benefits &ndash part of an overall compensation package including health insurance coverage and other services or discounts regarding health
    • Environmental Support &ndash refers to the physical factors at and nearby the workplace that help protect and enhance employee health

    The evidence-based strategies and interventions presented in this module are organized into these four main categories.

    Workplace health programs are not add-on benefits but basic investments in human capital, similar to training, mentoring, and other employee development programs.

    Regardless of which interventions are selected, the program should strive to:

    • Use multiple interventions, such as combining program and policy interventions, for a single health issue. Combinations are more effective than any one intervention alone
    • Use interventions that address multiple health issues at the same time, which is more effective than addressing each single health issue separately

    Exemplo: Encouraging both individual smoking cessation clinical referrals and smoke-free workplace policies will have a greater impact on tobacco use among employees than using only one of these interventions.

    In addition, enacting both physical activity and nutrition programs will affect not only obesity but also type 2 diabetes, high blood pressure and high cholesterol among the organization&rsquos employees.

    It may be more prudent to focus on one or two policies and programs at first and build on early successes, rather than implement several interventions with insufficient resources. Also, many effective interventions such as health-related policy changes exist that are low-cost, which is especially important for small-and-medium-sized companies that may not have extensive resources to dedicate to employee health.

    1. McLeroy KR, Bibeau D, Steckler A, Glanz K. An ecological perspective on health promotion programs. Health Educ Q. 198815:351&ndash77.


    Conclusão:

    As important as the Quality Management System (QMS) is for every company at each growth stage, most business owners still find it difficult to implement.

    They think it is an expensive marketing strategy for the likes of Apple, Samsung, and Ford. Or they believe that it’s too much work, complex, and the ROI isn’t worth it at the end of the day.

    In fact, a QMS is vitally important for any company. You’ll be able to consistently:

    • Meet customer requirements
    • Manage internal requirements
    • Manage the effective allocation of resources

    Similarly, the gains of implementing this system in any company are many, which include:

    • Achieve company goals
    • Market your business more effectively
    • Boost customer satisfaction
    • Improve the availability and accuracy of documents
    • Create a culture of quality
    • Communicate better with your employees
    • Measure the performance of individuals and teams and
    • Improve compliance

    To effectively implement QMS in your company, all you need to do is follow a series of actionable steps.

    First, you need to gather information about your customer requirements.

    Next, document and improve your processes to meet and exceed those requirements.

    Finally, you implement what you arrive at in any aspect of your business.

    While implementing this system may appear a herculean task at the outset, the benefits outweigh the work involved to set up a viable QMS. The good news is that I have created this valuable QMS implementation worksheet that will walk you through the steps you must take now to implement this critical system in your business.